广电总局：目前，一线卫视依靠现象级综艺节目长期雄踞榜首，广告收入也屡破新高。马太效应也随之产生，二三线卫视该如何走？仅仅拷贝一线卫视的模式就能成功吗？显然不太现实，强大的平台影响力和长期形成依赖的受众群体很难撼动，另辟蹊径、剑走偏锋成为关键。综合之前相关媒体发布的2016年卫视综艺剧排看，二三线卫视加大了综艺节目的投资。在大投资的前提下，我们二三线各大卫视大型节目部发展的方向也极为重要，现针对二三线各大卫视大型综艺节目的现况提出一些建议：

　　一、制片人制率先，部门团队新尝试。成立以卫视为依托，以独立制作人为突破口，整合节目门内部资源。我们大型节目部门内部可设立3-5个独立制片人制组，制片人是电视节目的主导力量，以市场为导向。同时，在政策层面、资金吸纳、实质权限、制作公司资质、节目评估机制以及内容类型等方面给以放权，制片人不仅是决策者，更是栏目发展的带头人。电视节目制片人的责任、权力和利益（奖惩标准）三者不可分离。

　　二、落实制片实权，可调动积极性。制片人缺少真正意义上的“财权”。有的电视台虽然也实行制片人负责制，但只给了制片人较大的选题选择、制作策划、节目录制的权力，没有给制片人“用钱”的权力，有的好节目是人用钱做出来的。哪些人做节目花了多少钱，哪个节目做成需要多少钱，这些都是制片人最清楚的事情。所以制片人只有掌握了用钱的权力，才有做好节目的主动权。否则，对编摄人员的积极性无法调动。

　　三、制片人尝新鲜，真市场化运作。在筹备较长的时间后，我们可以用几个节目来试点，节目制片人自负盈亏，电视台不给一分制作费，只给出一定的栏目播出时间和广告段，让节目制片人与广告公司合作，通过广告筹措实现栏目运营。目前业内比较实用的方法，一是“独立制片人制”（“工作室制”、“团队制”，各台叫法不同，具体实施细节也不同），一是“公司制”。

　　四、完善监督机制，末尾者淘汰制。制片人缺少真正意义上的人事权力。有的电视台虽然也搞一年一次的“竞争上岗”、“双向选择”，但是制片人选择编辑记者（采编人员选择制片人）的意见只能作参考，节目组的人员敲定最终是由部门和台里说了算。而且这样的节目人员组成，常常是一年不变，无论那个人的工作多么平庸、多么懒惰，制片人都不可能挪动他的位置。制片人缺少了用人的权力，缺少调整业务人才的手段，外部优秀人才不能进来，内部的闲人难以调整出去，就很难把栏目的质量进一步提高。与制片人的责任相适应，其权力必须给足，但又不能“权力无边”，需要一套完善的监督机制。

　　五、鼓励编导转型，深入挖掘潜能。我们应该鼓励娱乐综艺节目的编导、电视人转向制片人，先成立了独立的制片工作室，节目实行"台内收购"，然后逐步发展成制片公司，人员也与电视台完全脱钩，并有了自己的制作力量和发行渠道。从一名电视从业者完全转型成为一位独立的制片人，可以带领一个团队制作一档好节目，并且获得较好的社会和经济效益。

　　六、培养团队建设，整体业务加强。我们要重视制片人队伍思想修养与业务素质的培养与提高。用几年的时间，有计划、分期分批地针对不同类型制片人的不同进修需求，聘请高等院校的专业师资，用专业证书班、制片人研修班、学术交流年会、兄弟卫视综艺节目、出国学习模式宝典等多种形式对制片人进行系统的业务培训，使电视制片从业人员的整体业务素质和思想修养尽快有较大程度的提高。

　　七、奖惩标准清晰，能者多劳居上。前面说了制片人的责大权大。他们的工作好坏，直接关系到电视台的发展快慢。制片人虽然处于电视台的基层领导岗位，但从他们发挥的作用来讲，可以称得上“一路诸侯”。作为他们的上级主管单位－－“部门领导”，再上级领导－－频道总监（台领导），就有一个对他们进行控制和调动的手段。这个手段就是“制片人奖惩标准”，内容包括“播前审片”、“收视率调查”、“社会和经济效益”、“节目评审”、“观众影响力”、“节目评奖”等等方面。

　　八、避免违规操作，防止以权谋私。严格规范制片人制度的实施与管理，健全和完善制片管理的各项规章制度，不仅可以使科学、有效的竞争管理机制得以顺利实施，更可以避免少数制片从业人员利用制度与法规不健全进行违法交易。同时，充满竞争活力的制片人制度的进一步完善，对于创办电视节目的精品，创造出良好的经济效益和社会效益，将起到重要保障作用。

　　九、建立评判标准，多角度看节目。电视台播前审看节目一般分为“三级审片制”。即：制片人最初审查，写出审看意见，签字后交给部门主任审看，然后交给台审片小组审看。评判栏目节目质量的标准是什么？但是之前的评判这些项目是远远不够的，还有一个重要的标准就是节目好不好看。就是用雅俗共赏的标准，站在观众的角度去评价节目。

　　十、收视不是唯一，考核才有进步。制片人制的新节目是否合格，收视率仅仅考察和考核之一，评价制片人工作实绩的有一个节目播出收视率指标问题。以往人们有个误解：栏目的收视率在全台同频道较高，就说这个栏目制片人如何能干；某个栏目在全台同频道收视率较低，就说这个栏目的制片人不行。虽然也有人意识到这个说法不太公平，但局外人所看的、所听的，就是你这个栏目的收视率高低，哪有功夫问你这个栏目在什么时段播出；是娱乐性节目，还是政治性节目；是高雅节目，还是通俗节目。那么公正的评价是什么呢？应该是这个栏目与同时段、同类型栏目相比较，这样评价收视率谁高谁低才是恰当的。

　　十一、提倡电视营销，要市场商业化。从某种意义上讲，电视营销必须先行，营销的好坏决定了制播分离的成败，进而提出“以销定产，以营销带制作，实现节目生产的大策划、大制作、大营销”的观点。而节目制作与播出的脐带一旦被剪断，节目市场化就成为制播分离后制播双方的交流中介，节目营销也成为当代电视节目生产链中必不可少的一环，比如市场调查、观众点映、媒体观察、广告商观看。

　　十二、建设品牌栏目，打造精品节目。电视的竞争关键还是在节目的原创力，品牌节目能提升频道的观众美誉度和满意度，从而整体提升频道的知名度，从长远来看，一个频道必然依托的是精品节目，精品将成为观众长久地识别频道、记忆频道的重要动因，品牌节目应是频道的灵魂。品牌节目能够提供主持人施展才艺的舞台，培养自己的名主持人，极容易被观众所认同、选择和记忆，进一步强化频道品牌的塑造。坚持做才是做品牌，一个节目做一季度，观众永远是流失的，金字招牌是否继续启用？还是要其节目的创新和内容。

　　十三、节目运作市场化，打造个性品牌。打破了国内原有的电视制作模式，可以学习借鉴一线兄弟卫视、欧美国家及韩国同行，从学习、模仿港台的节目形态，引入他们的制作人，后来是节目合作，节目主持人培养等，进入了更深层次的合作。这不同于之前在同一环境下的互相模仿，而是直接把境外先进的做法借鉴过来，洋为中用，不是简单改改就录制样片，做到真正本土化、具有中国特色、观众喜欢。

　　十四、完善制片人制，建立竞争机制。新节目的每个节目设置一个同时段排名，超过排名就有相应的奖励，下降一名也会有相应的惩罚，奖惩额度根据项目的不同而定。完善独立制片人相互竞争机制、奖励和惩罚制度，对于超出预期进行特别奖，让部门内部团队相互之间有竞争、有成长、有进步，让你追我赶的更加有冲劲，所有人的创新与工作的热情更加饱满。

　　十五、女性独特视角，抓住审美需求。新节目的精确定位，一定要吸收国内外先进娱乐节目的精华，特别注重和参考女性导演策划核心的独特视角，几乎湖南所有的重头节目的总导演都为女性。综艺娱乐节目的主要收视群体为女性，而这些女性策划核心，不仅拥有电视人的专业眼光，还拥有女性欣赏的独特视角，能巧妙抓住女性观众的心理与审美需求。

　　十六、多角度去触点，全方位开鲜花。我们除了与湖南电视人接触外，还应该多与一些知名民营制作传媒公司接触、合作、协作、交流，如灿星制作、光线传媒、世熙传媒、唯众传媒、欢乐传媒等，有的项目可以是投资、合资、出品等多种形式进行运营，由频道和栏目制片人签订协议，特别约定栏目所要完成的广告创收任务等。

　　十七、开门办好节目，征原创好模式。我们的卫视频道开门办台、大型节目部要开门办栏目和节目，改革开放尺度再大一点，对于原创节目缺乏，首先我们要全台或者全国范围中，百万奖金征集原创节目模式活动(具体参考详细方案)，全面开放二三线卫视平台，广纳贤才并借此吸引同行业注意，此前北京卫视、浙江卫视、天津卫视获得优秀节目模式，其中不乏脱颖而出的中国原创好节目。

　　十八、加强与外合作，深开发产业链。当然与国外知名团队合作进行节目开发，或引进国外知名栏目版权的综艺节目，还可以学习团队的凝聚力。对国外成功节目进行二次开发和创作，以打造符合中国观众和播出平台的节目，打造节目附属长条产业链，和专业团队合作，基于优质版权进行动漫、手游、出版物、艺人经纪等层面的深度开发。

　　十九、避免内容的同质化，追求模式的差异化。立意标新的主题，原创内容或成为法宝，就节目本身而言，是个不断改进、创新、持续改良的过程，不断的制作惊喜和悬念成为节目立足的根本。节目好看才是硬道理，要做符号观众喜欢看和口味的节目。

　　二十、多平台的联动，颠覆传统模式。不遗余力拓展网络宣传渠道，在微博、微信等多平台同步制造话题，借助符合时代发展的营销手段和丰富精彩的话题来维持节目热度，赢得网民大量互动与众多评议。

　　二十一、引进外资参与，多方获得利益。共同投资、共担风险、共同招商、均分收益，电视台相对独立的电视制片人制，由制片人与资方或公司签订协议，吸纳资金，并在广告分成上获得双方利益；另一种是由广告公司、文化传播公司等与电视台（频道）间达成某种委托性质的协议，独立制片，在电视台播出和监制，交纳一定播出费，获得一定的广告时段。

　　二十二、加强传媒突破，新尝试硬道理。联合制作公司传媒公司打出“从卫星到地面”、“台网制作公司”多频立体式的“多方合作”概念。制作节目不是卫视与传媒公司联合出品的简单“制播分离”，合作中均开辟了地面频道对“制播分离”的新尝试，网络视频独家网络播出。

　　二十三、融合、入新媒体，对接商业平台。当制作出新节目时，通过新节目的力量去搭建传统媒体与新媒体之间的桥梁。利用了电商影响力，打通上下游关系，观众直接从电商网站购买看上的时尚单品。在多方合作中，均参与节目制作其中，电视台与之联合向节目制作公司购买节目播出权，既可以在不损失电视独播权益的同时，一定程度摊薄成本，也可以用自身节目与视频网站交换一部分资源。两者的深度合作是双赢的结果，是目前最具实效的发展模式。

　　二十四、缩小同行差距，合理激励体制。可保留几个精品节目团队（制片人全权管理），参与市场化竞争。竞争后获得节目制作权的团队将在政策允许的前提下确定合理的利润分配与激励体制，尽量缩小与民营节目制作公司的差距；没有获得节目制作权的团队将保留必要的薪酬以保证团队可以安心地进行节目创新与样片制作，等待新一轮的节目时段“招标”竞争开始。

　　二十五、成立制作公司，吸引社会人才。为了能够在这个更为广阔的电视节目市场更好地参与竞争，加强资本运作，通过全资或控购的方式成立节目制作公司，实现外部分离同样重要。通过资金投入，吸引来自市场的大量人才为我所用，成立全新的节目制作团队，一方面可以在自身节目缺失时及时弥补，以至于在现有体制以的懒惰性，另一方面也可以参与其他电视台或视频网站的节目时段竞争，通过市场化的运作来实现盈利。

　　二十六、科学化评估体系，促使节目竞争强。无论是前期的节目制作竞标，还是播出后的评估、利润分配与核算，都必须在一套完善而又科学的评估体系之下完成，这也是将电视媒体的节目制作引入市场模式的前提与重要保证。建立全新的科学评估体系尤为重要，须将节目导向、节目品质、收视表现、社会影响力、经营创收能力等多个方面的因素纳入评估体系当中，促使节目的市场化竞争与运作模式更具公正性与科学性。

　　二十七、不断培养人才，采用最新技术。全力挽留既有人才之余，电视媒体还应加大对各方面人员尤其是节目一线制作人员的培养力度，提供充裕的培训与深造机会，促进人员素质的全面提升，保证节目一线梯队的深度和广度，以确保电视媒体的内容生产在市场上始终保持优势。加大新兴媒体内容生产、技术研发、资本运作和经营管理人才的培养引进力度，优化人才结构，以适应科学制播分离、媒体融合发展，成长为具备强大传播力和竞争力的新型主流媒体的需求。

　　二十八、强强联手合作，谋求更大发展。与成熟的民营节目制作公司寻求某种方式的联合，如全面收购、部分参股或结成长期战略合作伙伴等，以实现强强联合的双赢局面。如此，电视台将获得成熟的节目制作市场化团队，节省大量的公司磨合与人员培养时间；与电视台合作的民营节目制作公司或可获得大量的资金投入，或赢得了值得信赖的合作伙伴与节目买家，对于公司的发展与市场竞争力的提升都有好处。

　　二十九、定位要差异化，竞争关系升级。我们外求差异化，内求精细化，增值具体化，突出品牌特色化。制片人之间有竞争，部门和部门之间也应该有竞争，从而促使江西卫视更好、更大、更全的脚步。另一方面，三位一体的特色产品超市加速形成，目前，江西卫视已形成以定家庭情感剧为核心的剧场产品线；以故事类、家庭类、文化类特色节目组成的节目产品线，还可以延展为户外旅游类、户外真人秀类、民歌选秀类、生活服务类等类型。

　　三十、创新是节目源泉，务实精神不可缺。卫视的竞争归根结底还是体制的竞争，谁的体制率先打破，谁就会走在前面，体制障碍解决了，人才自然就会有，好的创意也就有了，好节目也就会层出不穷的生产出来。湖南卫视是第一个打破体制的，因此它最成功。我们的工作需要务实，更需要创新力和创造力，才能把节目越做越好，不尝试永远没有第一步，只有走出去我们才能成功。（朱久文）

　　目前，我们二三线各卫视在新媒体浪潮冲击不断，制播分离强势推进，此时谁能够及时做好应对，综艺节目整合资源，通过制播分离打造市场竞争主体，就能占领一席之地。或许坚持和新兴媒体优势互补、一体发展，以先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，建立融合媒体机制，成功向全媒体转型，谁就能在未来的传媒市场拥有领先优势。

　　我们可以通过一系列的体制革新、融合转型、合纵连横，未来的国内传媒市场，群雄逐鹿的态势将被终结，取而代之的将是几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团强强对话为主，其他多样媒体传播为辅的全新传媒时代。

　　也许新兴的电视综艺节目还很年轻，在它的发展过程中，存在着这样那样的问题也是正常的，我们电视人需要在实践中不断去探索，不断去完善，不断去创新。卫视电视综艺节目的前景十分诱人，发展空间无限广阔，只要各方人士不断努力，电视综艺节目仍会是观众重要的文化生活内容。（朱久文）